人力——最重要的资源。
经验：人力资源的三个原则
金融服务公司拉卡拉的董事长孙陶然是一名连续创业者。他曾经出版过畅销书《创业36条军规》。在自己的个人微信公众账号上，孙陶然发表了一篇文章，谈公司人力资源的三个原则。
第一个原则是精编，也就是尽可能压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。孙陶然说：“绝大多数时候，公司的成功和人数恰恰是成反比的，不是说人数越多公司的力量就越大，事情成功的概率就越大，恰恰人多有时候会成为我们成功路上的阻碍，好的公司都是编制精简、忙不过来，一个公司中，业绩出色的部门绝对不会是那些人员冗余的部门。对于个人也是这样，越忙的人，你越可以增加事情给他，他一定不会让你失望；越闲的人，你越不敢把事情交给他。”
他的观点是，“虽然公司有很多死法，各种死法的共性是人员臃肿和不加班。”所以，他把精简编制和精兵简政视为人力资源政策的第一要旨，“只有让编制永远处于人手不够的饥渴之中，才能激发人员的激情和斗志，才会逼迫着我们砍掉一些不该做的事情，逼迫我们提升每个人的作业效率，从而使效果更好更高。这点在很多公司都是屡试不爽的。”
第二个原则是优待。企业要少用人，但是对用的人一定要优待，给他们超过同行的待遇。孙陶然说，其实人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些损失属于隐形损失，表面看不到，比如交接时间、猎头费、接替者熟悉工作的时间等。
第三个原则是二八原则。80%的业绩是由20%的人创造的，因此，公司必须把80%的薪酬付给20%的人，而不是搞大锅饭。孙陶然说，搞大锅饭就是打击20%先进者的积极性，而对这些人的打击其实是对组织80%生产力的打击，因此，“管理者必须记住，大锅饭就是照顾后进，若照顾后进就是对先进的不公；若对先进不公就是对全体的不负责任。”
腾讯：用产品思维做人力资源
这条音频给你介绍腾讯HR怎样用产品思维做人力资源。
人力资源这份工作看起来容易，但是做好却很难。有什么好的方法吗？最近，在腾讯大学举办的远航计划项目第二期课程中，腾讯高级副总裁，人力资源负责人奚丹分享了他的经验。要知道，腾讯对HR的特色要求就是要像产品经理一样思考。这次，奚丹用三个故事分享了他们是如何用产品思维做人力资源的，我来给你说说。
奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利——安居计划，应用的产品思维是从表面现象挖掘本质，找到员工的真实需求。对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注的内容之一，2012年，HR发现，毕业进公司满3年的毕业生流失率非常高，达到了普通员工流失率的3倍。而入职3年的毕业生正是公司投入大量资源刚刚培养起来的骨干。所以，分析他们的离职率很有必要。
如果单从数据表面看，离职理由主要有三个：继续深造、职业发展和家庭原因。但是，HR团队做了深入访谈，结果发现了一个没想到的关键因素，那就是丈母娘。要知道，2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，毕业三年又到了结婚年龄，很多人就会选择回到家乡或二线城市，因为这样可以满足丈母娘结婚必须有房子的要求。
了解到真实原因后，腾讯后来就推出了安居计划：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。毕竟，这些员工将来一定是买得起房子的，只不过需要把这个周期提前，如果找银行贷款也贷不到很多钱，更何况腾讯账上有很多现金，本金和利息成本也是腾讯在人才保留上愿意投入的。结果几年下来，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。
奚丹分享的第二个故事是如何做新员工的企业文化培训，应用的产品思维是：变被动为互动，让员工参与其中，理解和收获才会更大。很多公司的新员工培训都会“灌输”公司企业文化，俗称“洗脑式”培训。腾讯最早的新员工培训也是这样，但是后来做了改革，腾讯缩短了授课时间，同时增加了一项课后作业，那就是要求新员工找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论分享。这个小变化带来了很好的效果：过去，新员工特别是技术员工比较害羞内向，只是跟自己的团队交流，但有了“达人访谈”后，他们在公司电梯和食堂里，都会主动跟老同事攀谈，也对公司文化有了更深的感性认识，同时还建立了人脉。
奚丹分享的第三个故事是绩效体系的改进，应用的产品思维是：小步快跑，逐步迭代，既能响应业务需求又能不断纠错、完善方案。腾讯早期的绩效考核分S、A、B、C四档，其中S最优秀，C最差。随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望把考核更弹性化，把考核结果调整为五档，肯定大部分员工的表现，凸显一头一尾，好的表彰和发展，不好的鞭策甚至淘汰。但是，旧的绩效体系运作了十几年了，根深蒂固，改变起来很困难。这该怎么办呢？HR就思考能不能像做游戏产品一样，先逐步测试，磨合之后再把实践中发现的问题逐步解决。因此在这个“四档变五档”的一年半里，一共做了三轮迭代。
第一轮，腾讯HR先遵循那句话“自己出的狗粮自己先尝”。所以考核变革先在300人规模的HR团队试点，收到很多吐槽，根据吐槽点又对方案做了修改；第二轮，寻找3000人规模的典型业务部门进行试水，又发现了很多问题，比如业务部门对HR术语不理解，也会有一些新的矛盾等等。基于这些反馈，又对方案做了一轮优化；第三轮就是全公司推广。经过前面两轮试水，在全公司推广时，虽然还会听到一些不同声音，但已经大大降低了员工对新体系的不适应或排斥心理。
以上就是奚丹关于“如何用产品思维做好人力资源”的分享，供你参考。
招聘：没有职位空缺也应积极招人
大部分公司都会在缺人时招人，没有空缺后就停止招聘。不过，有观点认为，不管公司有没有空缺，都应该一直吸纳优秀人才。纽约公关公司 Prosek Partners 的合伙人凯伦·戴维斯（Karen Niovitch Davis）说：如果你只在有需求时招人，假如最合适的人选当时无法配合，你就只能退而求其次。
怎样在没有空缺时，把握住人才资源呢？职场专家西泽·哈曼（Heather Huhman）在美国《企业家（Entrepreneur）》杂志上分享了4个方法。
第一，找出公司的忠实信徒。哈曼建议，管理者可以找出那些衷心认同自己公司理念的人，这类人通常充满热情，愿意全心投入工作。
第二，随时随地都在招人。哈曼建议，经常把“抱歉，我们现在不缺人”挂在嘴边的管理者，应把这句话换为“我们随时都在招人”。当你发现具有潜力的人时，无论对方是否具备相关从业经验，都应找机会面谈，思考对方可能会给公司带来的好处与坏处。
第三，主动出击。对于创业公司来说，快速成长期需要大量人才，如果等最后一刻才开始找人，就太晚了。另外，对于一些流动率强、需求量高的职位，应该把招人当作一种常态，以备不时之需。
第四，用实习计划把握年轻人。通过实习生计划，公司可以扩充人力资源库，而且从实习生中选拔人才时也有参考依据。西泽·哈曼建议，公司应适当在实习计划里培训人才，依照每个实习生的不同属性，思考他们适合的工作类型，并给予指导和培养。
警惕！你的人力资源部，正在迫使优秀员工辞职
2016-11-14 刘润 罗辑思维
优秀员工 薪水和奖金
打怪升级 晋升 职业生涯管理
变革时代 辞职 转型
所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。
但是，在帮助很多企业转型的时候，我很痛心地发现，很多公司的人力资源部，正在劝说他们最优秀的员工，尽快离开公司。
为什么会这样？
1 什么决定了你的薪水？
我们首先必须深刻了解成熟公司的人力资源架构。
成熟公司的人力资源架构，通常是由“职位”和“级别”双系统构成的，类似于军队的职务（比如：司令）和军衔（比如：上将）的体系。
职务、军衔有紧密关联，但不是一一对应的。比如，军衔是少尉的军官，是几乎不可能做司令的。再比如，在某著名的外企人力资源架构中，就有一个规定：级别不到XX，是不可以做总监或以上职位的。
于是，一个军官，或者一个员工，在这套双系统中，打怪升级。我们把这套打怪升级的系统，叫做：职业生涯管理。
这套“职业生涯管理”系统，在越成熟、越大的公司中，就越复杂。
比如，有些公司，在“职位”、“级别”之外，又引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部，和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的重复空间。
这样的设计，其实是给涨薪不升职，留下操作空间。
很多求职者也许都不知道，你的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，而你未来的老板和人力资源部，把你的薪水，放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，将可能耽误你1－2年的晋升速度。
还有的上市公司，在“职位”、“级别”、“带宽”之外，又引入了“股票级别”的概念。这些公司用“股票级别”，来定义你的“潜力”。
因为它们相信：工资发给本职工作，奖金发给突出贡献，股票发给未来潜力。
2 变革时代，公司“游戏系统”的危机
你看到这里，是不是觉得，这些参数很像网络游戏里的各种指标值？是的。
一个成熟的公司管理员工，就和网络游戏一样，让他不断打怪升级。越成熟的公司的指标体系越复杂、一个指标下的升级台阶越密集。
然后，在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统，成熟公司开始定义时间轴。大部分公司定义了每年一次的大升级，有些公司增加了半年一次的小升级。“职业生涯管理”系统，根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。
这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。
我在很多场合，听到不少成熟企业的人力资源总监，非常自豪地宣讲他们的这套系统。似乎你学了这套系统，也可以获得和他们一样的成功。
但是，这套系统有一个重大的问题：内部的确定性，必须由外部的确定性支持；同时内部的机会，必须比外部的机会多。
但是，突然一夜之间，时代变了。
最近三五年，成熟企业的“游戏系统”之外的世界，发生了重大的变化。“完美的系统”，立刻变成枷锁。
3 跳槽：优秀员工的最佳策略
我们假设有一个级别是7的优秀员工，很想要升职到13（做总监的最低级别），怎么办？
在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪速度，两年升一级，要12年才能做上总监。天啊，你就熬吧。就算你极度优秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飞冲天，每年升一级，也要6年才能做上总监。
可是，在今天，外部环境变化开始比内部快，如果真的很优秀，他的最优选择是什么呢？辞职！
世界变化很快，外部充满机会。这是一个优秀员工，很快能找到另一家很优秀的公司，即便做一样的工作，可能薪水至少涨30%，级别升一到两级，职位高一级。
这是快速变化的世界“挖人”的成本，很多公司，用金钱换取时间。于是，这个优秀员工就通过跳槽的方式，节省了1年的无效打怪时间。
两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，薪水涨30%－50%，级别又涨两级，职位再升一级，更加抢手。
再过两年，也就是从原公司离职四年之后，他发现原公司的总监职位招人，来应聘。原公司人力资源部，发现他的市场价格、经验丰富度、级别等，都符合总监职位要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就给了他这个职位。
这样，他就花了四年时间，三次跳槽，做到了他梦寐以求的总监，省掉了八年打怪时间。
这是优秀员工在变革时代的最佳策略。那么对于平庸的员工呢？因为对自己没信心，不敢跳槽，他们的最佳策略是：选择慢速，但是保险的升级道路，留在公司。
优秀的人选择离开，平庸的人选择留下。你的公司，很快将变成一个被掏空的“白兔成窝”公司。
4 为啥留不住优秀员工？
还是引用我的新书《趋势红利》中的观点：
企业分为创业期、成熟期、转型期。外部飞速变化的时代，很多公司都进入了“转型期”。在“成熟期”应用得如鱼得水的、近乎完美的人力资源制度，不一定适应“转型期”。
你曾经最引以为豪的人力资源系统，正在使劲劝说你最优秀的员工辞职。
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罗胖曰：
一个孤立的系统，当然追求总体稳定和内部公平。
而一个处于激烈竞争中的系统，最合理的目标则是——
追求和员工的协同进化。
这至少包括以下几点——
1.只和最优秀的伙伴合作。
所以，招聘比培训重要。
2.提供自由发展的机会。
所以，资源供给比行为管控重要。
3.播撒基因。
所以，离职员工不是敌人，而是战友。